Bij innovatie denken waterschappers vaak aan techniek. Maar het waterschap van de toekomst vraagt ook om een andere manier van werken. De ondernemingsraad van Waterschap Rivierenland zette daarom het onderwerp ‘sociale innovatie’ op de agenda. “Het gaat om de balans tussen de harde en de zachte kant.”
door Pauline van Kempen
De ondernemingsraad van Waterschap Rivierenland is een ondernemende OR. De raad heeft een duidelijke visie en handelt daar ook naar. Hij weet wat er speelt in de organisatie en neemt initiatief. En bovendien is het ‘een jonge, actieve club waar het enthousiasme vanaf spat’.
Aldus de jury van de verkiezing ‘OR van het jaar’ die dit jaar werd gewonnen door de OR van Rivierenland.
De verkiezing is een initiatief van het vakblad OR Magazine en de Nederlandse Vereniging voor Medezeggenschap. Voor de ondernemingsraad van Rivierenland was de verkiezing tot 'OR van het jaar' een mooie opsteker. “En als je iets wint, moet je trakteren”, vindt OR-voorzitter Pieter Sollie (48). “Daarom hebben wij het onderwerp sociale innovatie aangedragen.”
Dat betekent dat de OR in gesprek gaat met het management van Rivierenland over het belang van sociale innovatie én dat hij hierover in november een symposium organiseert. Daarvoor worden ook de OR-leden van de andere waterschappen uitgenodigd.
Ondernemerschap
Sociale innovatie heeft volgens de OR van Rivierenland alles te maken met het waterschap van de toekomst. “De samenleving verandert en ons werk verandert”, legt vice-voorzitter Wouter de Bie (30) uit. “Kunnen wij daarin meebewegen?”
Een definitie is nog niet zo eenvoudig te geven, maar sociale innovatie gaat kortgezegd over de ‘zachte’ kant van technologische innovatie. Belangrijke waarden zijn: flexibiliteit, slimmer werken, ondernemerschap, ruimte voor eigen initiatief en samenwerken met andere partijen.
Dat is hoe de OR van Rivierenland zichzelf drie jaar geleden ook heeft georganiseerd, vertelt Sollie. De dertien leden werken in vier deelcommissies: arbeidsvoorwaarden, veiligheid, gezondheid en milieu, organisatieontwikkeling en communicatie. Daaromheen is er een ‘meedenkgroep’ van zo’n honderd collega’s uit de volle breedte van de organisatie, die meedenken en meeschrijven over onderwerpen die hun afdeling aangaan.
'Vroeger ging hij met de zeis op pad, nu met een iPad'
Zeis
“Het is al iets meer een netwerkorganisatie geworden”, aldus de voorzitter. “Dat is een model waar wij ons prettig bij voelen en dat past bij de rol die wij willen pakken. Het helpt ons om te focussen op bepaalde onderwerpen en om onze aandacht te verschuiven als dat nodig is.”
Ook de waterschappen, die traditioneel meer hiërarchisch zijn georganiseerd, zullen op die manier moeten gaan werken, menen de OR-leden. Sollie: “Willen we als waterschap maatschappelijk relevant zijn en blijven, dan zijn samenwerkingsverbanden nodig, met andere overheden, met het bedrijfsleven. Denk alleen al aan de klimaatplannen: hoe organiseren we dat en hoe financieren we dat? Daarvoor moeten we van ons eigen eilandje af komen en verbinding leggen met andere eilandjes. En we moeten toestaan dat anderen zich met onze doelen bemoeien.”
Behalve de omgeving verandert ook de aard en inhoud van het werk zelf, vult De Bie aan. “Door de digitalisering bijvoorbeeld heeft een collega die veertig jaar in dienst is een compleet andere functie gekregen. Vroeger ging hij met de zeis op pad, nu met een iPad. Daarnaast is hij misschien ook wel dronepiloot. Sociale innovatie betekent dat je investeert in mensen, in scholing en in tijd.”
'We zoeken onze houvast nog te veel in kennis en structuren'
Anticiperen
Maar de grootste uitdaging is nog een andere, zo leerden de beide OR-leden tijdens een sessie eerder dit jaar met de NSOB (Nederlandse School voor Openbaar Bestuur) over het waterschap van de toekomst. En wel: hoe kun je anticiperen op ontwikkelingen die je nog niet kent?
Juist dat vraagt om sociale innovatie, meent Sollie. “Het gaat om de balans tussen de harde en de zachte kant. Sturen op hoofdlijnen en doelen en professionals de ruimte bieden om zelf te bepalen hoe ze tot resultaten komen. Niet alles exact voorschrijven, maar vertrouwen geven. Fouten mogen maken en iets stopzetten als het niet werkt.”
“We zoeken onze houvast nog te veel in kennis en structuren. We zullen daarnaast moeten leren om beter met onzekerheden om te gaan. Dat is spannend, maar het bepaalt wel voor een groot deel de toekomstbestendigheid van het waterschap.”
Is die ruimte er nu niet bij Rivierenland? “Die is er wel, maar er wordt intern ook nog te vaak naar elkaar gekeken: zij doen het toch ook zo. Uniformiteit is dan te veel het bepalende principe. Maar als je een flexibele organisatie wilt zijn, moet je het gesprek wel voeren en elkaar de ruimte gunnen om risico’s te nemen en te onderzoeken wat wel en niet werkt. Dat geldt ook voor de wisselwerking tussen organisatie en bestuur, daar moeten we met elkaar goed over doorpraten.”
LEES OOK IN DEZE SERIE:
Stefan Kuks: 'De waterschappen moeten duidelijk maken dat er grenzen zijn'
Als we verdroging aanpakken (let op: Nederland heeft daartoe een verplichting) kán inderdaad grondwateroverlast de kop opsteken. Je spreekt over ‘totale onbeheersbaarheid van de grondwaterkwantiteit’. Dat snap ik niet. De infiltraties zijn juist uitermate gecontroleerd, ook kwantitatief. Overlast en droogte op de flanken ontstaan zeer snel door overvloedige regen of juist het gebrek daaraan. Overlast door infiltraties in de hoge delen – als het al optreedt - ontstaat echter niet ‘over night’, dat duurt jaren. Als - en voor zover - infiltraties de oorzaak zijn, dreigende overlast kunnen we perfect monitoren en heel effectief bestrijden door het sturen van de infiltraties of door zeer lokaal grondwater te onttrekken. Dat maakt ook nog eens prima bronnen beschikbaar. Het waterbedrijf zou water moeten winnen waar overlast dreigt, bij voorkeur niet daar waar verdroging het gevolg is.